パス・ゴール理論Path-Goal Theory of Leader Effectiveness

中核的な問い

部下に細かく指示を出すリーダーが歓迎される職場もあれば、同じ指示が口うるさいと嫌がられる職場もある。リーダーの行動が部下のやる気や満足に与える影響は、なぜ場面によって違うのか。

主張とメカニズム

House (1971) は、リーダーの動機づけの機能を「仕事の目標を達成したときに部下が得る個人的な見返りを増やし、その見返りへの道筋を明確にし、障害や落とし穴を減らし、途中で満足を得る機会を増やすことで、その道筋をたどりやすくすること」と述べた。この考え方は、人は努力が成果につながり、成果が価値ある報酬につながると期待するほど動機づけられる、という期待理論にもとづいている。

原典は、当時のリーダーシップ研究で中心的だった二つの行動、構造づくり（仕事の役割や手順を明確にする行動）と配慮（部下への気づかいや支援の行動）を取り上げ、その効果が状況で変わるという仮説を立てた。仕事があいまいなときには、構造づくりが道筋を明確にするため、部下の満足や期待を高める。逆に、仕事がすでに明確なときには、同じ行動は余計な統制と受け取られやすい。また、仕事そのものが退屈だったりストレスが多かったりするときには、配慮が満足を高める効果が大きい、とした。House はこれらの仮説を二つの組織のデータで検討している。

なお、よく知られた「指示型・支援型・参加型・達成志向型」の四つのリーダー行動は、1971年の原典のものではなく、その後の定式化で整理されたものである。House (1996) はこの経緯を振り返り、理論をさらに広げた再定式化を示した。

身近な例

たとえば、アルバイト先に入ったばかりの学生がいるとしよう。仕事の手順が分からず戸惑っているとき、店長が手順をていねいに示してくれれば、どう頑張ればよいかが分かり、やる気が出る。ところが半年たって仕事に慣れた後も、店長が同じように細かく指示し続けると、今度は窮屈に感じるかもしれない。パス・ゴール理論は、同じリーダー行動の効果が、仕事のあいまいさという状況によって変わることを、このように説明する。

主要概念

パス・ゴール（path-goal）

部下が目標（ゴール）とそこから得られる報酬に至る道筋（パス）。リーダーはこの道筋を明確にし、たどりやすくする役割をもつとされる。

期待理論（expectancy theory）

努力が成果につながり、成果が価値ある報酬につながるという期待が高いほど、人は動機づけられるとする理論。

構造づくり（initiating structure）

部下の役割、仕事の手順、目標を明確にし、組み立てるリーダーの行動。

配慮（consideration）

部下に気づかいを示し、支援的で友好的な関係をつくるリーダーの行動。

代表的な展開研究

• House, R. J. (1996). Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory. The Leadership Quarterly. DOI ↗原典以降の理論の展開と検証の歴史を振り返り、扱うリーダー行動の種類を広げた再定式化を示した。
• Wofford, J. C., & Liska, L. Z. (1993). Path-goal theories of leadership: A meta-analysis. Journal of Management. DOI ↗パス・ゴール理論の仮説を検証した研究をメタ分析で統合し、支持される仮説と支持されない仮説があることを示した。

批判と境界条件

Wofford & Liska (1993) のメタ分析によれば、理論が予測する状況の調整効果は一部しか支持されず、研究間で結果にばらつきがあった。彼らは、多くの検証研究に方法上の問題があり、理論が十分に検証されてきたとは言えないとも指摘している。また House (1996) 自身も、原典以降の検証の多くが、この理論のために作られたのではない既存のリーダー行動の尺度を使っていたことなどを限界として振り返っている。