LMX理論（リーダー・メンバー交換理論）Leader-Member Exchange (LMX) Theory

中核的な問い

従来のリーダーシップ研究の多くは、リーダーが部下全員に同じように振る舞うと考え、リーダーの特性や行動の平均をとって調べてきた。しかし実際の職場では、上司はある部下には重要な仕事を任せて相談に乗り、別の部下とは決まった業務のやりとりしかしないことがある。リーダーシップを、リーダーとメンバー一人ひとりとの関係として見ると、何が分かるのか。

主張とメカニズム

Graen & Uhl-Bien (1995) は、LMX理論の中心的な考え方を「効果的なリーダーシップの過程は、リーダーとフォロワーが成熟したリーダーシップ関係（パートナーシップ）を築き、その関係がもたらす多くの恩恵を得られるときに生じる」とまとめた。彼らはリーダーシップを、リーダー、フォロワー、両者の関係という三つの領域に分け、LMX理論は関係の領域に焦点を当てる理論だと位置づけた。質の高い関係は、互いへの尊敬、信頼、義務感によって特徴づけられる。

この論文は、それまで約25年の研究の流れを四つの段階として整理している。第一段階は、上司が部下ごとに異なる関係を結んでいることの発見である（Dansereau, Graen, & Haga (1975) の垂直的二者連結の研究に始まる）。第二段階は、関係の質の特徴と、それが仕事の成果や態度とどう結びつくかの研究である。第三段階は、関係がどのように育つかの記述であり、第四段階は、個々の二者関係を集団やネットワークの水準に広げて考えることである。

第三段階の「リーダーシップ・メイキング」のモデルでは、関係は「他人」の段階から「知り合い」の段階を経て、「成熟したパートナーシップ」へと進む。初めは契約どおりのやりとり（取引的な関係）にとどまるが、成熟すると互いに自分の利益を超えて協力する関係になる。著者らは、上司が一部の部下だけを内集団として優遇するのではなく、すべての部下にパートナーシップを築く機会を提供すべきだ、と規範的な提言も行っている。

身近な例

たとえば、ある課長が新しく二人の部下を迎えたとしよう。最初はどちらとも、決められた業務を指示し、報告を受けるだけのやりとりである。一人の部下は、頼まれた以上の工夫をして返し、課長も相談に乗ったり難しい案件を任せたりするようになる。こうして二人の関係は信頼にもとづくものへと深まっていく。もう一人とは、そのきっかけがないまま、契約どおりのやりとりが続く。LMX理論は、この差を部下の能力だけでなく、二人の関係がどう育ったかの違いとして説明する。そのうえで、課長は二人目にも関係を深める機会を差し出すべきだと考える。

主要概念

LMX（leader-member exchange）

リーダーとメンバー一人ひとりとの間に結ばれる、交換関係の質。

垂直的二者連結（vertical dyad linkage）

上司と部下の一対一の関係を分析の単位とし、上司が部下ごとに異なる関係を結ぶことを示した初期の研究の考え方。

リーダーシップ・メイキング（leadership making）

リーダーとメンバーの関係が、他人、知り合い、成熟したパートナーシップへと段階的に育っていく過程を描くモデル。

パートナーシップ（partnership）

互いの尊敬、信頼、義務感にもとづき、双方が自分の利益を超えて協力し合う成熟した関係。

代表的な展開研究

• Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology. DOI ↗LMXに関する多数の研究をメタ分析で統合し、職務成果や満足などとの関連を示すとともに、測定や概念の課題を論じた。
• Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R. (2012). A meta-analysis of antecedents and consequences of leader-member exchange. Journal of Management. DOI ↗フォロワーの特性、リーダーの特性、対人関係の要因といった先行要因と、LMXがもたらす結果を、メタ分析で体系的に整理した。

批判と境界条件

Schriesheim, Castro, & Cogliser (1999) は、LMX研究を幅広く検討し、LMXの定義が研究ごとに異なり、測定に使われる尺度もまちまちであることを指摘した。そのため、研究結果を互いに比べたり積み重ねたりすることが難しいとしている。また Gerstner & Day (1997) は、同じ関係についてリーダーとメンバーが答えたLMXの評価が、それほど強くは一致しないことを示した。関係の質を誰の目から測るかによって、結論が変わりうるということである。