Disruptive Innovation破壊的イノベーション

中核的な問い

業界のトップ企業は、資金も技術者も豊富に持っている。それでも、新しい技術が現れると新興企業に追い抜かれることがある。経営が下手だからではなく、むしろ「正しい」経営をしているから負けるのではないか。

主張とメカニズム

Christensen (1997) は、技術の変化を二つに分けた。持続的イノベーションは、既存の顧客が重視する性能を高めていく改良である。破壊的イノベーションは、既存の性能指標では劣るが、安い、小さい、使いやすいといった別の価値を持つ技術である。

既存企業は、利益の大きい主要顧客の要望に応えて資源を配分する。破壊的な技術は当初、主要顧客には求められず、市場も小さく利益率も低い。そのため既存企業は投資を見送る。一方で、新興企業はその技術を周辺市場や新しい顧客層で育て、性能を少しずつ高める。やがて性能が主流市場の要求水準に届くと、安さなどの強みを持ったまま主流市場に入り込み、既存企業を追い落とす。

ここから、既存企業が破壊的技術に取り組むには、本体とは別の小さな組織に任せ、小さな市場でも成果と見なせる仕組みが必要だとされた。

身近な例

家庭用ゲーム機の会社が画質や操作性を磨き続けるあいだに、スマートフォンの手軽なゲームが、ゲーム機を持たない人々の間で広がった。最初は「本格的なゲームではない」と見られていた点が、破壊的イノベーションの典型的な始まり方である。

主要概念

持続的イノベーション（sustaining innovation）

既存の主要顧客が重視する性能を向上させる技術革新。

破壊的イノベーション（disruptive innovation）

既存の性能指標では劣るが、安さや手軽さなど別の価値で新しい市場や低価格帯から広がる技術革新。

性能の供給過剰（performance overshooting）

製品の性能向上が、多くの顧客が必要とする水準を上回ってしまう状態。

バリュー・ネットワーク（value network）

企業が顧客や供給業者とともに、何を価値とみなすかを共有している取引の網の目。

代表的な展開研究

• Christensen, C. M., & Bower, J. L. (1996). Customer power, strategic investment, and the failure of leading firms. Strategic Management Journal. DOI ↗ハードディスク業界を対象に、主要顧客の要望に沿った資源配分が、既存企業の新技術への対応を遅らせることを論じた。
• Adner, R. (2002). When are technologies disruptive? A demand-based view of the emergence of competition. Strategic Management Journal. DOI ↗顧客の選好の重なりや、性能向上に対する満足の頭打ちに注目し、どんな需要の条件で破壊が起こるかをモデル化した。

批判と境界条件

事後的に「破壊的だった」と説明するのは簡単だが、事前に見分ける基準が曖昧だという批判がある。また、事例の選び方が理論に都合よく偏っているのではないかという指摘もある（Lepore, 2014 など）。既存企業が新技術に適応して生き残る例も多く、理論が当てはまる範囲は限られる。